当主管，最重要不是丰富经验！ 27岁创业、他归纳出「一级公式」，3年让公司上市
和游泳、料理、开车一样，领导能力是只要练习，任何人都能学会的技术。因此，我认为没有所谓领导者资质这种东西。
我第一次有意识的以技术、技能来统整团队，是在高中时代。当时为了在校庆演出，我一边担任校庆的执行委员，一边成立剧团。光是执行委员，我就已经忙到不行，却又得意忘形的成立了剧团。
随着努力思考剧本及分配角色，我开始仔细观察剧团成员。平常看起来没个正经的人，实际上却很热衷于练习；上课时大声朗读的人，上了舞台声音却像麻雀一样；本来以为粗枝大叶的人，却很擅长做小道具等，像这样，我渐渐看到大家真正的样貌。
接着，我更进一步按成员的性格及强项，改变与他们相处时的言行举止。有时严格斥责、有时又谆谆教诲、有时则不吝赞美，这样一来，团队变得更朝气蓬勃。
有人一开始很热衷，后来却不参加练习；有人喜欢提出各种意见；也有虽然很努力，却抓不住重点的人……虽然团队中会出现各种人，但我也渐渐能把这些人统整起来。最终，我们取得在校庆所有节目中，最感动观众的胜利。虽然只是一场高中生的话剧，但这是我身为领导者，第一次的管理经验。原来管理并没有那么难，我也能做到！
经过观察，了解每个人之后，沟通起来就快多了。现在回想起来，这个经验除了教会我，以一个团队达成目标的快乐及魅力之外，还告诉我，主管并不一定得是经验丰富的人。只要理解部下，在讯息的传达方式及配置上多下功夫，主管能做到的事便会逐渐增加。
分配工作之前，先看出部下的「1」
「我分配工作给部下，对方却不堪负荷」、「我觉得给对方的量已经有点重，但他却反对说『重要的工作都不交给我』」，对主管来说，要把哪种工作分配给谁，常是很伤脑筋的事。
大家都知道，不先经历肌肉酸痛，无法练出发达的肌肉。同理，给予部下的工作负荷量，需要让对方感觉到某种程度的疼痛，才能提升他的能力。但如果负荷量太大，不但不会成长，还会受伤。因此，适度调整负荷，正是主管的工作。
适度的负荷，大约是实力的1.2倍。如果是20几岁的人，1.5倍也无妨。虽然会有点站不稳，但应该还能顶得住。有人觉得两倍的负荷度才刚好，或是因人而异，如果是某某人，可能10倍才适当等。
若主管本意是想分配给部下实力1.2倍的工作，但因为不知道他的「1」，所以实际上，给他的工作负荷变成2倍，这就麻烦了。
光认真思考该如何分配工作，却不知道部下的「1」是多少的主管，意外的多。想知道部下的「1」在哪里，把数种可迅速完成的工作分配给他们，是满有效的方法。将工作成果细分至1小时至1天左右，可掌握部下能做到、或不能做到的事，例如「今天之内试着找出可以帮我们做冰淇淋的工厂」、「可以在2小时内帮我做出这份资料吗？」等。
请以收讯式沟通，确实了解部下的「1」。如此，才能决定给每位员工加诸多少负荷。
有效管理必须公私混淆，感觉不对劲时，问就对了
即使不是特别敏感的主管，也能察觉部下有不对劲的地方，在平时没有问题的工作上犯错、变得常迟到、忘东忘西、皮笑肉不笑……。主管在责备部下的同时，心里也会在意背后的理由。
「是负责的客户太难搞了吗」、「是不是那时我说话太严厉了」，我们会不停想象各种理由。但是，造成部下不对劲的原因，有无限种可能，用猜的不可能猜中。而且，真正的原因，常常是你意想不到的。
我不喜欢自己乱想，所以会很快放弃猜测，直接开口询问。而通常问了之后才发现，这些问题往往与工作没有直接的关系。
我曾因某员工郁郁寡欢而猜想：「是因为在公司的人际关系不顺利吗？」但问了之后，得到的回答却是：「空调直接吹到我的位子上，太冷了。」这时只要帮对方换位子，便能解决问题。
但当我对该部下说：「你早点说就好了嘛！」他却说：「因为我觉得为了空调这种小事抱怨、换位子，好像不太好，所以很烦恼。」不问就不知道他是为了什么烦恼，而且，如果不问清楚，对方也不好意思自己说出口。这虽然是很小的问题，但就像指缝中让人无法不去在意的小刺一样。
所以，主管如果观察到部下有不对劲的地方，就直接问吧。努力猜测，而不直接询问，多半只是在浪费时间。另外，因为理由可能比较敏感，所以不要直接在大家开会时突然说：「你好像很没精神？」要在两人单独相处的时候关心，或至少要去对方的座位上询问。
顺道一提，我认为公私问题应该混在一起。人没办法把事情分得那么清楚，私事对公事的影响也很大。有些人的管理风格，是切割私人情绪，但我觉得，了解私的部分后，管理起来反而比较简单，也比较顺利。
常常「一语中的」，是管理众人的开始
「我要以管理者的身分，带领部下做出成果！」刚成为主管，或是刚成立新团队时，因为面对新的挑战，而燃起责任感、或感到兴奋的人应该很多。我自己就是这样，所以每开始一项新事业时，都会超级兴奋。
不过，主管的想法却未必能获得部下的共鸣；有时你很兴奋，对方却无动于衷，这就是热情的差距。此时主管要做的，便是提振士气。而我的做法，就是化身为预言家。
「我们这么做，顾客的反应会是这样，如此我们的口碑便会传开，最后Oisix就能达到经由食物，来改变社会的伟大使命。」我会像这样，充满自信的诉说愿景。但光是自信的说，并不会让我们变成预言家。这样只不过会让你看来像个怪人，或是口说无凭的人。
之所以敢像预言家一样，是因为我会先找出容易预知的小事，事先做好准备，让预言能够一语中的。
首先，你要拼命找出能让预言命中的事项，但为防止出差错，你得准备好几个确定能成真的预言。相对于预言内容的重要度，我比较重视命中率，所以一开始会先说一些容易成真的事：「虽然我不知道这项服务能不能大卖，但是绝对能得到使用者的好评。」
在数日后，我会分享一些小小的成功经验：「我把试用品送给朋友，他们的评价都超好。这么快就得到好评，这项服务应该能成功！」
准备很多像这种小小的成功经验，如同预言家一样充满自信的说话吧！不断重复这些预言，部下也会渐渐觉得「你说得都是真的」，便会有更多人愿意追随你。
部下不太想懂你，是你得懂他
主管与部下之间的关系，并不是去了解对方，而是想被对方理解。那种希望被对方理解的心情，和恋人或是朋友一样。一般来说，部下希望被理解的心情较强烈，他们希望主管能认可自己的表现、了解自己的努力，并给予评价。
