年资很长，却没比较强？ 1个关键，让经验成为价值保证
「资深难道是一种错误？」她近乎呐喊着。 「经验难道代表负担，而老经验就是和创新画不上等号？」她凝视着我问着。
经验，代表某些累积。这些能力的累积，必须能创造出新的能力，必须被其他人不断复制，才能有新的力量。对我而言，「堆叠出新能力」、「不断被复制」是资深人员展现价值的2个重要指标。
两个极端的例子——
他，从业5年、书读不多，却掌握展店关键
北京的小虎，之前在上海鼎泰丰工作2年，主要负责外场及物流的工作。因为在某地企业上过班，对我这个某地老师特别有亲切感，因此当我在北京开设业务督导课程时，小虎在下课后来找我，跟我小聊了10分钟。其实他不用刻意来跟我说话，我在上课的30分钟内，早早就已经注意到他。
长得像竹竿的他，戴了一个不太符合年纪的圆形黑框眼镜，上课时一直面带微笑。不像别的学员，他不把手机放桌上，而是专注在我课程的互动和提问。偶尔点头，偶尔写写笔记，或是提问确定自己的理解。
说真的，每个老师只要看到这种学生，我们都会有如获珍宝的感觉，有哪个老师对好学的学生不倾囊相授的？我和他聊了一下，他怕我累，也注意到我上课会不断喝咖啡，因此，他点了个美团外送，帮我叫了一杯热腾腾的拿铁，在北京零下3度的气温中，亲送到我手上。感动到我不知道该怎么表达情绪。
或许因为在某地企业服务过，鼎泰丰的待客观念，贯穿在他自己的店面中。 「小虎哥串烧」开了2间店，用料实在、待客亲切。小虎认为，自己的店面要能够不断扩张，最重要的就是2个元素：组织文化、系统管理。因此，他不断到处挑课程，只要是跟这2个元素有关的课，他都四处请益，到处听、到处学。
现在，对他而言，只要能够将软性服务设计进入系统管理，他就掌握到快速展店的关键，他说： 「敏敏老师，我发觉只要能够表格化，就可以系统化。而且，表格化还得去顺序，只要能够做到表格内容，不要拘泥顺序，就可以做到很棒的服务。」
读书不多的他，憨厚的笑容，在餐饮前后也不过5年的经验，但是凭着胆识及想要成功的急切希望，其实一堆资金在等着投资他，但他不躁进，不想辜负信任他的人的钱。我想，再给他最多2年，一个成功年轻企业家，绝对可以期待。
她，独立拿下大半市场，「失败」却指日可待
厦门的小苹，之前在广州卖手机，后来转行做旅行社。销售的路上，她是老将，对于人情世故相当熟练，做生意什么最重要？她的答案通常只有一个：人脉。
销售路上闯荡8年，后来到一家某地所属的管理顾问公司，负责厦门的国企业务开发。在中国，国企的业务开发有一定的难度，原因有3个：
1.国企的员工教育水平高，对于讲师的底蕴要求高；
2.国企下有许多子公司，关键业务联络人不容易找到；
3.国企往往需要多家比价，成案机率低。
这一切，对小苹都不是问题。攻下厦门4成的国企培训市场，以优胜者之姿，自己成立公司，小苹决定自己钱自己赚，不让某地公司再拿一手。她拿走老东家近7成的业绩走人，毫无愧疚感。
不过，小苹也终于发现，1个人，2条腿，1天也只有24小时，体力有限，命有限。业务拉了进来，没人执行，客诉率变高，回购率变低。她忽略了以前是用一个公司团队在支撑业务，现在只有她一个人，实在撑不下去。毫不意外地，小苹试着找几个业务，但总觉得带这些资浅业务很累。而且自己算是背叛出走，她也怕自己的事会重演，因此对于能力好一点的业务，防心很重。 「背叛」的代价好大，背叛过别人的人，总是很难再相信人。
我问她，她怎么带人的，她说：「跟着我拜访客户。」
我问她，拜访客户完以后呢？她说：「既然见过面，就请这个业务接手，然后开始跟窗口确认执行细节。」
我问她，拜访客户前有告诉属下要注意哪些事项吗？她说：「没有，我现场跟客户问答，新业务就是在旁边看。」
我问她，每次拜访客户的注意事项或提问的问题一样吗？她惊讶的说：「废话，当然不一样！」她觉得我问了一个蠢问题。
我问她，那如何确定新业务都知道该问哪些问题，以确定每次拜访客户都有学习？她说：「所以说当业务就是反应要快，自己要看着学的！」小苹翻了翻白眼，「这就是我觉得很痛苦的地方，有些人怎么教都教不会，不然就是学了一点皮毛，就走人。」
看着她，我想，最多再2年，一个超级业务透过经验值创业，老客户捧完场，面子给足，不再续购，业绩的下滑，也是指日可待。
系统管理，是专业传承的关键
「系统管理」绝对是专业传承的重要关键。这对于部门扩大、快速展店、新人高度流动的单位，更是重要。什么是「系统管理」？简单来说，就是透过定义流程、盘点行为，来决定一个员工的专业动作。
或许你会说那是SOP，但我宁可你把它思考成「表格管理」。
请牢记，只要变成表格，就等于是一张行为清单。只要是能做出一张清单，就可以：
1.明列这个职位的人需要完成的「量化行为」、「质化行为」
2.检核每个员工的工作完成率
3.完成率定期检核（如每周、每月、每季、每年），维持一个员工在职位上的基本表现
4.成为年度员工绩效考核的标准
5.成为新人的学习清单
也因此，在我的经验中，我会建议「系统管理的表格」必须具备以下条件：
1.至少每半年检核一次适用性
2.愈是和前线作业有关工作（如第一线服务人员、收银、电销、理专、店面销售、生产、物流、陈列），愈需要「精准文字定义行为」、「高度数字化」
3.愈是后端支援员工（如营销、公关、财务、培训、设计、业务规划），愈需要「工作项目」、「部门间支援事项」、「高度日期化」，以做系统管理
4.系统管理不须设定完成顺序，让员工可以根据顾客状况，保留弹性
小苹约我喝下午茶，大啖起司蛋糕，大谈她的老经验。我说，我不在乎她在这行做几年，要合作，我在乎的是她未来打算怎么做。 「我会再招募人，培养一个业务团队，专门只推敏敏老师您。」小苹大开支票，即使，她仍回答不出她怎么培养新的业务团队。
「你有没有想过，既然旧方法创造不出新业绩，是不是应该要用新方法，找到新的业务版图？你的新方法呢？」
「新方法？ 我的旧方法哪里有错？ 我曾经支撑整个公司的业务，3千万人民币的业务呀！敏敏老师，你去问问，整个厦门谁能做这个业绩量？！」小苹几乎呐喊着，「资深难道是一种错误？」小苹略显激动地压低声音问我。
资深没有错。但，资深有理，才能建立团队，不让自己单兵作战，赤裸地面对已经可以预见的战场。聪明如斯，理应如此。
