为何后勤部门容易被业务压着打？不是谁「直接带钱进来」这么简单
过去这些年来，我总在各种场合中被询问，如何有效的沟通？如何向上管理？如何说服合作部门？如何跟部下好好谈？而在案子里，又有人说「专案管理的90%都在做沟通」、「案子失败，有九成跟沟通有关系」…
由此可见，沟通这件事确实让大家伤透脑筋了。但身为一个喜欢解决问题的人，对于如何高效沟通这件事，我还是有一些基本的规则与方法，我想藉由这篇文章来跟大家交流交流。
沟通本身就是一门专业
今天我到一个产品经理的研讨会分享沟通的议题，我开头问大家：
「如果今天你没有掌握客户需求时，你会怎么做？」
我得到的答案会是用户调研、在产品埋tracking code、市场调查…
「你是产品经理，如果RD说他没听懂你的需求时，你又会怎么做？」
我得到的答案会是把文件写清楚、做wireframe或mock-ups、找雷同的案例给他参考…
是的，我们在遭遇这些专业性的沟通问题时，我们总会努力的去找寻可能的沟通方法，因为这是一种专业。
但如果我问：「如果你的提案被老板否决，还被痛骂了一顿，你会怎么做？」
我只是把对象换了，但本质上他还是一种专业上的沟通，差别在于，你跟你老板沟通的方法是什么？他想要看些什么？
我认为，与不同人沟通，本身都存在一条最佳路径，只是这条路径在一开始非常模糊，而我们必须投石问路，一步一步的将这团迷雾解开。
以下我将一一跟大家解说高效沟通的五大法则，这五大法则本身是具有顺序性的，请大家耐心阅读与反思。
法则一：建立信任感
其实多数的沟通问题，大多源自于缺乏信任感。如果今天老板要你去做一份报告，给你一个礼拜的时间做出来，下周四对上层主管报告，然后他提出了以下要求：
1.明天先给我看一下大纲
2.三天后给我看一下细部内容
3.下周二跟我对一下调整后的内容
4.下周三跟我rehearsal
5.下周四正式报告
听完他交代的任务后，当下或许你会觉得这个老板真的很严谨，只是一个报告，前后却要汇报五次。
另一个案例，我曾不只一次听过，有老板要RD上班报工时。我每次听到这件是，我第一个问题就是：「你们老板真的会看这些工时资料吗？」，我相信不会的。
既然不会，那为什么还要大家报工时呢？答案很简单，他肯定觉得RD团队的产值不如他预期，讲白一点，他觉得你们生产力太低，甚至怀疑你们会偷懒。
第一个案例，老板要求非常细；第二个案例，老板想要掌握工作的投入状况。而这两个案例，反应的其实是同一件事：
老板对你缺乏信任感，他不觉得把事情交给你是妥妥当当的。
信任感，是一种非常昂贵的东西。
但是，如何建立或提高信任感呢？有三个步骤：参与、承诺、说到做到。
参与，指的是你必须要能投入到对方正在烦恼的事。如果是老板，就是公司生存的事，例如销售额、成本控制、利润率、竞争等等；如果是业务总经理，那最主要就是销售额；如果是功能部门的主管，除了各自的KPI外，最关键的就是专案的进展，对上与对外的关系维系….
然而参与，指的不仅仅是你了解他的状况，而是要进一步的让自己置身其中，这是一个微小的动作，但会让对方觉得你是真的想了解，想帮忙。
过去我总会要求团队的leader去参加各业务部门的会议，目的就是让他们真的「参与」。这样做的优点有三：
第一，各业务部门的需求与抱怨有了直接的出口，可以减少他在主管会议上放炮的机会；
第二，当我们愿意花时间在他们的会议上，对方会觉得我们有诚意想一块解决问题，信任感会提升；
第三，可以接收到第一手资讯，远胜于事后的转达。
参与对方的讨论、会议、邮件loop等，其实都是很棒的参与方式，你愈不说话，参与感愈低，彼此的信任感就很难建立起来。
然而，光是参与还不够，接着要承诺能帮上对方，这个需求可大可小，关键点是你不只愿意参与，而且还愿意帮对方解决问题，这会让对方对你的好感度再次往上提升。
承诺，这是参与后的另一个重要工作。如果有件事悬缺在那很久，但一直没有人愿意接手处理，或者没有人知道怎么搞定它，你评估过后觉得自己应该能搞定，那我建议你就承接下来，并承诺对方你会搞定这问题。
参与、承诺，经过这两个步骤，对方对你的期待基本上已经成形，但仍不足以形成强韧的信任感，唯有当你兑现了所说的话，彼此的信任感才会足够强。
说到做到，这是强化信任感的关键环节。你对于你承诺的是一定要放在心上，而且要确保不跳票。
在建立信任感的初期，即便只是很小的事情都不能跳票，你承诺4/8日要交付，差半天或差一天都意味着说到没做到，下次对方对你的承诺就会打折扣，别轻忽了这点小细节。
法则二：学会借势
接着要跟大家聊一个比较少谈，但我认为在大型组织内很关键的沟通观念，就是「借势」。
谈到「势」，大家很容易联想的就是「权势」，所谓的权势，除了因为title、位阶等因素而赋与外，其实还有很多种来源，习惯上，我会用以下这张图跟大家分享权力的源头。
垂直权力，这是组织中最典型的权力，因为身分、地位不同而拥有的权力。
副总拥有比经理更高的权力，CEO拥有比副总更高的权力。权力的取得，基本上就仰赖拥有更高的位阶与title。
水平权力，拥有水平权力者，本身并不具备直接调度人力的兵权或决策权，但因为靠近拥有垂直权力者，能透过各种方式来影响决策，因此而拥有了见接的权力。
举凡老臣、亲戚、老板的秘书、熟识的同事等，这些人不会在组织架构中出现，但却时时影响着公司的决策。很多人瞧不起拥有水平权力者，认为他们就是老板身边的小李子，但我建议大家先把这个偏见拿开。
一来，并非所有水平权力拥有者都是靠关系而拥有，很多人是因为他们的专业受到老板的信任，老板在做决策时多少都会征询他们的意见；
二来，不论你喜欢与否，这些人无时无刻都会影响你的工作与专案推进，都是利害关系人，你愈不跟他们打交道，你就会做得愈辛苦。
看懂权势的结构，接着我们如何借势呢？
关键点还是回到权力的结构，垂直权力的取得一般不会那么容易，我们先将重点放到水平权力的取得或借用：
取得，直接获取垂直权力拥有者，如总经理的信任感，而做法在信任感的篇幅我已经提过。更多的参与、承诺并且说到做到。若你今天位阶距离太遥远，那你首先要做的就是取得你上级主管的信任感。
借用，今天有个重大提案最终要获得总经理的同意才能往下进行，而你清楚总经理在决策时，往往会征询幕僚A跟老臣B的意见。这意味着在这件事情上，A与B是具有水平权力的人，若要提高提案的成功率，首先得让这两人支持你，因此先说服这两人就成了一个关键工作。当这两人都买单了你的提案，基本上案子通过的机率就提高很多了。
然而，大型组织内的水平权力者大多也很清楚自己对垂直权力者的影响力，并非那么轻易就会为你所用，他们也是老江湖了。
但不要忘记，我前头提到，这群人拥有影响决策的权力，但自己本身其实不具备直接调动人力的兵权与决策权，因此他们肯定也会有需要你的地方。若你愿意帮他们解决问题，信任感很快就会提升，有了充足的信任感，你还担心对方不挺你吗？
接着谈第二种势-势能，首先要大家思考一个问题：
为何后勤部门，研发、人资、产品部门，在谈判上总是容易被业务部门压着打？
是因为业务本来就拥有比较高的权力吗？不是。
是因为业务工作比较高尚吗？也不是。
是因为业务工作是直接带钱进来的工作吗？有点接近了，但业务能带钱进来也要看产品啊，还有一堆事情要后勤部门帮忙呢。
业务部门，不见得是公司内最勤奋、最聪明、最有价值的部门，但在多数公司内，为何他们的身分地位感觉硬是比其他部门高了一截？
答案是，部门定位更接近价值产生的地方。
价值产生的地方，简单的讲就是客户、市场，以及影响公司能否生存下去的营业收入。业务部门承接了公司价值交付的关键一哩路，他们在跨部门谈判时，总会拿带来业绩、满足客户的旗帜来洽谈，而后勤人员，总是用人力不足、时程太赶、不符流程规范来应对。
当业务部门拿着业绩或客户需求来跟研发谈，但研发的主管只能用时程太赶、人力不足来应对时，谈输的机率太大了。前者更像是公司的共同的问题，而后者更像是研发部门，甚至只是研发主管自己的问题。
业绩、客户与人力、时程、规范相比，两者孰轻孰重高下立判。
如果一家公司非常重视公共形象甚于短期获利性，那花钱解决负面新闻是一件很合理的事；
如果一家公司重视员工关系甚于客户关系，那为了员工权益而与客户对簿公堂，也不是一件不可能的事；
如果一家公司重视业绩甚于客户服务，那为了业绩而牺牲产品品质，让客户蒙受一定程度的损害也不意外。
每一家公司重视的东西都不同，每一个人重视的东西也不同，但一定都有一个排序，我习惯称之为「势的顺序」。
以上是一个常见「势的顺序」的案例，估计80%的大型组织都是按着这个顺序来的。
掌握「势的顺序」后对我们的帮助会是什么呢？以下拿前面业务部门跟研发部门沟通的案例示范一下。
业务的说法「这个需求可以带2,000万业绩，而且客户说没这功能就不买」
→势的位置，客户+营收
研发的说法「目前我们的人手不够，另一个专案也正在赶，可能没办法」
→势的位置，部门+个人
这一回合，业务明显赢过研发，口气差一点的，还可能加一句「那是你们研发的问题，你们应该有本事自己解决」，就算吵到老板那边去，大概也很难翻盘。
但如果我们换个说法，「目前我们手上正在进行的案子，上线后可以满足200家客户的需求，而当初预估的业绩收入是5,000万，你这案子可能要再等等」
→势的位置，客户200家+营收5,000万
这一回合，彼此都拉到相同的位置上谈判，而且5,000万>2,000万，一般来说，业务部门通常不好challenge你什么，因为势并不在他这边，此时谈判的气氛通常会相对缓和一些。
当你借着某个势说话，其实你正张了一面大旗在你背后，别人若攻击你，意味着攻击这面大旗。
当你高举民族大义，有人攻击你，他们就成了叛乱分子；
当你高举公司价值，有人攻击你，意味着他不认同公司共通的价值观；
当你高举劳工权益，在一个不重视员工的公司里，就会被当成异端分子。
每个公司、团体、个人，对势都有不同的排序，去到一间公司，你必须先搞清楚公司层级的顺序，你可以透过观察，谈判过程去了解，总是在谈判中胜出的那些人，那们借的势是什么。接着搞清楚那些握有垂直与水平权力的人，他们对势的顺序又是什么。
你可能会有疑问：如果公司已经有了清楚的顺序，难道这些有权势的人，他们还会有不同的顺序吗？
答案是肯定的。有些人就是重视品质胜过业绩，重视客户胜过公共关系，重视员工胜过客户。公司的层级的顺序是普世价值，让你跟多数人谈判或沟通时不至于落入下方，个人层级的顺序则是个人价值观问题，有助于你在面对此人时选择好的谈判策略。
权势与势能，是我在这个段落跟大家分享的核心关键，最后仍有两个建议要给大家。
首先，如果你想要赢，那你会希望具有优势，也就是你所拥有的势比对方强大，可以让你仗势凌人；
但如果你想要双赢，我建议你要尽可能拉成均势，让彼此的势位居同一个水平。对方谈营收，你就跟他谈营收，对方谈客户，你就跟他谈客户。
一来，对方不会觉得被你压着打，二来，更能凝聚共同的目标感，在合作上彼此会更加融洽一些。
其次，多用势能，少用权势。
势能是组织内共同的价值观，是大家早已习以为常的事情，拿这个来谈判，出差错的机率比较小。反之，权势则会给人一种大欺小，上欺下的感受，若非必要，尽可能少用啰。
法则三：上游思维
这半年来我时常举一个案例，因为这个案例很好的解释了跨部门沟通、向上管理的关键问题，这个故事是这样的。
今天你住在某条河川旁，生活所需的用水都仰赖这条河川供给，一切都很愉快。没多久，在河川的上游搬来了另一群人，他们不只仰赖河川供给生活用水，还用河川来排废弃物与废水，不道德的行为，直接侵害了你们的权益，身为下游村落的居民，此时你会如何处理这个问题？
这个问题我在不下10个场合提过，以下是我最常获得的答案：
1.我会去找他们，告诉他们这样不对，不应该这样做。
2.我会搬到他们上游去互相伤害
3.我会请公家单位来处理
4.我会把河道截成两条，一条让他们到垃圾，一条供正常用水
在工作上，这个上游就像是你的老板或你得合作部门，你是否要喝废水，很大一部分就仰赖他们，你可能没本事搬到他上游，也不会有公家单位会来帮你处理这个问题时，你怎么办？
从答案中，我们删除了2.3两项，剩下1.4两个选择。此时，通常会有人提出新的想法：
5.帮他盖垃圾场，教他怎么做废水处理
这个答案很好，帮对方直接的解决了问题，我对这个答案表示赞赏，但此时有人提出了反驳：
「老是帮对方解决问题，对方就会过度依赖」
这个反驳也很好，我接着提问：
谁是最迫切想解决此问题的人？谁又是受伤害最严重的人？
这两个问题的答案都是下游的自己，我们自己才是在整个过程中最想解决此问题的人。既然如此，那动手解决这件事得到的益处远大于害处。先解决问题，再来优化解法，而不是停留在现况受苦，等着别人来解决这问题。
在工作上，多数时间我们都没办法end-to-end独立的完成一个专案，所有需要跟他人合作的工作，基本上都会有上下游问题，多多了解你的上游，解决上游的问题，其实就是解决你的问题。
在此还是要分享一张常提到的图，你的主管、老板其实也是你的上游，他们直接决定你要做那些事，也决定了你做的事的价值，如果你只懂得埋头做事，那你等于将你的工作价值寄托于其他人身上，若在工作前，能先往上游去了解他们的根本问题，你做白工的机率会降低，创造的价值也会更高。
前三个法则，如果你细细体会，你会发现这其实就是同理心的核心。要站在他人的角度思考，首先你得知道对方的处境，也必须知道对方的思维模式与期待。
法则四：让数据说话
身为一个强调数据的人，结果一整篇讲到现在却还没有提到数据，这并非我认为数据不重要，而是因为前三者在沟通时，所扮演的角色更加关键。
举例来说，若你看到某民调中心公布了XX市长候选人的民调资料，你看到姚X智先生以44%的支持度领先其他两位候选人时，你第一个念头一定会想到这是某个政治倾向很明显的媒体做的，看了一下资料来源「X视民调中心」，果真如你所想，接着的第二个念头就是：「假的」。
为什么你会有这样的念头？
当你对数据提供的对象不具备信任感时，对方提出任何的数据你都会打折扣。
如果你缴交了一份拥有众多数据佐证的报告，与会者却从方方面面来挑战你提供的数据，包含数据量不够、来源不具代表性、分析方法不全面等，总之，当我们对数据提供者缺乏信任感时，通常也不会买单见到的数据。
但千万别误会，我认为数据还是很重要的，只是在顺序上，我会建议大家先取信，再求势，后说理，别总是把理放在最前头。能说理的环境就说理，不能说理时，不要忘了信任感与借势的重要性。
法则五：复盘
身为一个科技人，我始终认为多数事情都有脉络，都有一个最佳路径，包含沟通。
如果我们将多数事情的失败都归因于「沟通」，那是不负责任的。跟我问一个产品经理，目前我们产品到底碰到什么问题时，对方丢一个「用户体验」问题给我一样，看似回答了问题，但你会发现这个答案无助于我们解决问题。
若要有助于问题解决，分类、拆解通常是有效的动作。
用户体验问题，你可能会拆解成介面设计、流程、视觉设计、性能等等，所以你也必须将沟通问题拆解，例如信任感、简报技巧、老板心情、简报资料等等，拆解完之后，你必须在每一次沟通后进行「复盘」。
复盘什么呢？这一次在哪些地方做的好、在哪些地方做不好？主要提案成功的点是什么？主要失败的点又是什么？下次应该在那些地方做修正？
有时我们会情不自禁的放大那些让我们感觉不舒服，但其实发生机率很低的事情。例如老板心情不好，或许你跟他谈100次也才发生过5次，但这5次的经验让你印象深刻，深刻到让你误以为有50%以上的机率都会碰到老板心情不好。
而复盘的好处，就是让你记录下每一次状况，不容易落入刻板印象的陷阱。经过拆解与复盘后，或许你会得到以下的结论，提案成功或失败，40%的原因与公司方针有关，而与老板心情有关的只占5%。
表达问题 10%
简报内容 20%
公司方针 40%
政治问题 10%
老板心情 5%
缺乏信任感 15%
当你有了这张表，我们在沟通上就有了努力的方向，必须要先将自己能控制的部分搞定，所以表达问题、理解公司方针、准备到位的简报内容、建立与老板的信任感等事情就要尽可能做到100分；至于比较难控制的问题，诸如政治问题、老板情绪问题则是接着要努力的方向。
一个问题之所以复杂，很多时候是因为我们没有花足够的时间在它身上，当你用对了方法，也花了足够的时间，很多问题其实会一一被解决。
