第一步跟主管提「我想转调」就错了！怎么谈，才能成功转去新单位或新职务？
「每天都让我处理一些一成不变的琐事，要申请调部门却始终不同意我调，再这样我实在待不下去了啦！」莉莉沮丧的这样对我说。
莉莉在一家知名的半导体设备业公司担任PM，从加入到现在已经快四年了，一直都待在同一个部门。一开始她觉得，能加入这家名声响亮的公司是件很不错的事，加上薪水待遇也都能符合她的预期，甚至工作压力也不如她许多也在科技业工作的同学或朋友来得大，所以即使看起来部门的运作有些松散，但那时的她是很满意的。
没想到，这种运作松散的情况一直没有改变，压力不大的另外一面，就是许多这个部门所负责的专案常常做到一半就无疾而终。即使莉莉有心想要做出一番成绩来，但部门主管和其他较资深的同事却好像毫不在乎，让莉莉的努力常常半途而废；过了一年又一年，她甚至会开始感觉，自己的单位好像很不受公司重视，虽然一时半刻也还不至于有裁撤的危机，但她总觉得自己有种不进则退的无力感。
公司不是每个部门都像如此，所以她也希望能争取内部请调的机会，但却始终得不到主管一个肯定的回应。于是莉莉苦恼地来问我，到底她该怎么办？
莉莉所面临的情况，其实许多人都会遇到。不管是因为自己想要多一点的发展机会，又或者只是单纯对自己当下的工作觉得了无新意而感到厌烦，在公司内要求调动部门或调动职务的机会，其实许多人都遇得到。
姑且不论调去一个新部门或新单位，是不是真的会有好的结果，但当你有这样的想法时，真能随心所欲地换去你想要去的单位吗？这才是今天这篇文章想与大家分享的重点。
虽然可能会因为个别状况而有些许差异，但一般来说，这篇提到的一些通则，应该能适用于大多数如：
(1) 想要调转到公司的其他部门
(2) 想要调动到别的地区或国家的分公司或厂区
(3) 想要平行调动去担任不同的职务、或负责不同的业务区域…等3种不同状况。
不过，由于向上升级会是另一种有所不同的谈法，所以这篇就先以平行调动为主，暂不考虑其他更复杂的状况。
就像谈判要先学的不是多少谈判技巧、而是要先学如何克服谈判的盲点一样，想要成功的内部转调，要先知道的是哪些话或哪些动作最好避免：
一、大谈原因
这里指的原因，是你自己为何待不下去的原因。想要调去一个自己期望的单位，固然需要一个好理由，但请注意，你自己待不下去的原因，并不必然是一个公司会认同的好理由。
因此，诸如「我受不了每天的工作都一成不变」或「在这里我看不到未来」这种抱怨，还是可以在中间选择对的时机脱口而出，但既不要拿来当开头、也不要占整段谈话中过高的比重。
没有人会喜欢听到抱怨，所以超过10%就已经很多了，万一不幸超过20%或什而30%，除非你的目的就是要烦到对方受不了，否则你很可能会发现自己这类话语讲得愈多，自己成功的机率反而愈少。
二、语带威胁
另一个许多人经常会一出口却弄巧成拙的错误，就是仿佛抱着不成功便成仁的决心，用威胁的方式来要求主管或公司高层来把自己调走。
威胁的方式又通常有两种：
一种是「假如到年底前都还让我待在同一个单位的话，我干脆换个工作好了！」；
另一种则是「公司若是那么不重视我的声音，我的工作热忱也就熄灭了」。
前者是以离职做威胁，后者看似稍微温和一些，但其实言者即使无心、听者却会有意的听成一种：你一副「我就烂」的意思。两者对你的形象都不是一件好事，尤其当你自己的优先选项都还以留在这家公司为前提之下。
试想，什么人愿意接受威胁？假如你只有向对方提出「不配合就拉倒」的威胁，就算对方原本愿意考虑让你调转其他部门的要求，但也可能会因为不爽你的态度，反而毫不考虑的就拒绝吧！
不只如此，对那些原本就不打算答应你的要求的公司经营阶层来说，万一你真的提出一个让对方「非得配合不可」的要求，对方只要单纯地说一句「不便配合」，也不用特别说是什么原因，不但可以帮公司请走一尊显然不好伺候的大菩萨，而且还可以在你头上冠一顶「鸭霸」之名，你只会因此得不偿失。
三、过于直白
有些人一根肠子通到底，觉得面对问题是最好的对策，所以知无不言、言无不尽的对上司净说些：「我虽然觉得我的主管人很不错，但他太软弱了，底下的人一个都管不动，造成许多同事都拿翘而不做事」、「公司对我们这个部门的稽核大有问题，这也是为什么我非走不可的原因，否则明明可以办成的专案却都为此搞砸了」。
即使你讲的都是事实、你也真的是因为这些理由而想要调部门或调到不同岗位，但你认为公司高层若还听进去这些话之后，对你的话会有什么反应？他们是会先满足你的需求、把你调走，还是先设法进行改革来解决问题？
就拿一个对你影响最小的假设状况来说吧！假如公司高层把一批不适任的主管和同事都请走了，你觉得公司会让你在这个时候调部门、而让原来的部门呈现真空状态吗？还是会请你先待在原来的部门填补人力再说？
再来讲一个变动不那么大的状况好了。倘若上头只是震怒、而把那些问题份子全都留校察看的留任了，即使这时候公司也愿意让你调去新单位，请问那些因为你而被牵连的人会有什么感想？你以为公司会有什么证人保护计划吗？
假如那些人就是要来找你麻烦，除非你调到天高皇帝远的另一个国家，否则若你只不过是调到和原单位每天都还是要相互往来的新部门去的话，你觉得原来的同事们会给你好脸色看？你又该怎么期待新部门还相识不深的新同事们对你会有好印象？
所以，诚实当然是个美德，但要求公司改革、和设法让自己调个单位明明是两件事，千万不要搞错自己的目的了。
那么，到底该怎么谈，才能顺利达成转调其他部门的目的呢？你该由下面四点着手：
一、关系人
在想着「怎么谈」之前，可能更该想清楚的是到底「跟谁谈」，因为跟不同的人谈，当然要有不同的谈法及不同的重点。很多时候内部请调之所以卡关，其实只是因为你对错的关系人讲出了错的话：
1. 放的人
多数人提出请调要求的第一站，通常都是自己目前部门的主管，其实光是这样的起手式就很奇怪。试想，若是因为对自己现在的工作或现在的部门有所不满而想要请调，直接跟那个负责的主管谈的话，岂不是很容易引爆不必要的冲突？
但若没有不满、而只是为了自己更好的发展，当你的主管采用温情攻势希望你留下来帮忙时，你又该对他说什么？
两项可能的做法之一，是趁着他对你进行如年度绩效会谈或其他定期面谈的时候，引导他问出「你对自己在公司的未来有什么看法时？」，就可以向他表明自己想要请调其他单位的想法。
假如和这位主管其实有着经常见面并讨论的机会，就可以采用两段式提出：第一次先表明自己想要有更多部门的历练；第二次则找个时机去主动追踪跟进，跟主管明确地表示自己想去的其他部门或驻点到底是哪里。
藉由年度绩效面谈提出的好处是，主管通常不能假装没听到，而必须据实把这样的要求记载下来，之后也才有凭有据，成功性当然也会更高。
当然，不同的公司会有不同的作法，但假如一家公司只有每年年终时会做绩效会谈，而不是每季都会做一次的话，你就更应该把握难得的机会，因为谁知道你还能不能再多撑一年？
不过，也在此呼吁，其实多数到达一定规模的公司都应该把绩效面谈的频率提升到每季一次、或至少半年一次；试想，我们可能会每季乃至每月去检讨业绩目标的达到，但我们假如连一季都没有去关心部下同事的想法或整体表现，我们岂不是只重视数字、而不重视人？
给对方一个机会让他去到想去的部门，总比让他积怨已久之后，不知道哪时瞬间爆发就离职，然后工作无人承接来的要好吧！
另外一项让主管主动会来找你谈的可能作法，就是相较于单刀直入的直接找他谈，不如放一点消息、让他觉得你不想久留。
不过当然不是在工作时大声叹气、或总是把交办任务甩锅的摆烂式作法，而是例如：试着透过其他资深同事去让主管知道，你有着需要主管来跟你谈谈的困扰，然后等主管觉察到之后再跟你详谈。
后面这种作法的执行关键也在于人。假如你找到的人不能忠实传达你的意思，把你「想要在另一个单位获得历练的机会」，扭曲成「他说这里埋葬了他的人生」，恐怕主管来跟你谈时的预设立场就不会太友善了。
假如真找不到什么合适的对象，平常跟公司的人资主管讲不讲得上话就很重要。我常遇到一些人，一整年都不会跟自己公司的人资单位任何同事互动或打交道，更不要说人资单位的主管了。
我常为他们觉得很惋惜，因为我自己打从出社会第一份正职工作开始，人力资源或行政管理部就是我不时都会去转转聊个天的单位，聊到当时的工读生都在若干年后升成经理了，我还乐此不疲。
假如你平常就跟人资主管有着起码比点头打招呼更深一层的交情，当你想要自己的主管放人时，又或者你想要获得哪个单位有缺之类的情报，你既不会无人可问、也不会找不到人帮你向你的主管开口。
毕竟，对多数的人资主管来说，即使特定的事业群或特定部门的主管只想帮自己的单位留才，但人资的角色却希望能帮整家公司留才，因为万一流动率过高，不但他自己的绩效不好看，而且他还要花时间去招募顶替你万一离职之后的递补人选。与其如此，何不让大家都能适得其所？
2. 收的人
你想去什么新单位，当然不是你或者你目前单位的主管就能决定的，你的目标单位主管愿不愿意收你、以及该部门到底有没有缺额，当然更具有关键性的影响。
例如：万一你想从业务部调去营销部，但两个部门之前就一直争端四起，即使你让营销部的主管点头、甚至他还愿意帮你去向业务部的主管提这件事，但双方万一平常就交情不佳，只怕你非但无法如愿，还会因此登上业务部的黑名单。
又或者是：想从A事业群调到B事业群，而且你还预先打听到，B事业群的老总其实也是A事业群出来的、现在的B事业群也还有很多人都是A事业群调过去的，所以你就以为自己想要调去日正当中的B事业群，应该也是个顺理成章的要求了。
你没想到的是，B事业群的老总以前的确是A事业群老总的爱将，但自从他被公司要求去担任B事业群的头头之后，把B事业群做的风生水起、完全把A事业群的锋头压了下去；A事业群的老总早就很不是滋味，没想到B事业群的老总还一直从他这边挖人，把他那当作新进人才培训中心一样。
表面上看起来两边还有说有笑，实际上A事业群的老总一想到有人想去B事业群就火冒三丈；这时你若还提出转调B事业群的要求，而且还呈现出一副之前早就跟对方谈好的模样，你恐怕会发现自己无意间又得罪了不少人，甚至比你直接跳去同业的竞争者那边还糟糕。
所以，要跟想去的单位那边的主管谈好是个好的动作，但哪边先谈，就同时也考验你在职场的敏感度。
一般来说，假如你是要调去另一个国家的分公司、或是另一个地理上有相当距离的其他厂区，找机会与收的人谈就更有其必要。不过与其等到真的想调单位时再来谈，平常有机会见到其他单位主管时就不妨先为自己铺路。
因此，诸如公司的培训或会议等种种活动，当你可以见到别的国家或别的团队的主管时，假如那是一个你未来也有兴趣加入的团队，你就应该好好把握与对方认识、甚至初步交换意见的机会。
「哇，你们那边听起来既有挑战、而且很有趣，有机会的话，一定要麻烦你多多指教了」这种话若是说的够真诚，搞不好你就会自动有机会上门了。
作为一个在各大企业授课的讲师，我经常看到许多被公司指派来上课的同事都一张臭脸的不知所谓何来，甚至还有些人就是会把「公司好像钱太多」的讥讽之意写在脸上。
面对这些人，我不晓得他们之后的职场发展之路是否顺遂，但我总觉得这些人还蛮蠢的；尤其是那种跨部门的团队建立课程，乃至于每次跨国会议结束后的余兴活动，你以为公司为什么会花钱、又花时间的来做这些看起来无助于生产力立即提升的事？他们就是期望能给大家一些非正式交流的机会啊！
与其什么事情都硬梆梆的直接谈，假如大家在平常就有更多互动的情况下，能把事情谈妥、双方也都能更快有所共识，沟通效率就能提升、不同部门间无意义的对抗也会降低。而这正是公司会把成本和时间投资在这些活动或课程的目的，不见得是这个活动或课程的本身，能让你学会什么惊世骇俗的神奇秘技。
相对来说，一堆来参加公司活动或上课就觉得是浪费自己时间的蠢蛋，在有其他部门主管看得到你整天表现的情况下，只呈现出自己软烂和不用心的一面，你觉得当他将来看到你想要请调到他那个部门时，他会对你有什么样的印象？
3. 管的人
想要调转到其他部门或其他国家，除了两边的主管之外，整家公司有人事决策权的大老板，当然更是一个决定性的人物，而他就是这里所谓管的人；他未必会对每一个想要请调的同事本身有什么意见，但假如你原先的部门或分公司让他印象不佳的话，他搞不好一见到请调申请就直接驳回了，就算两边的主管已经乔好了也没用。
我自己之前在一家著名外商服务时，那家外商每年都会针对经理级以上的主管，要求我们填一份职涯计划（career plan），所以我们有着足够而清楚的管道，表明自己未来一年到三年有没有什么想历练的职务、单位、或地区/国家，然后主管或公司的其他高层就必须要有所回应，通常至少是一次面对面会谈的机会。
相较于很多其他公司来说，起码感觉起来更加透明并直接，只要说为了自己未来的发展、及对公司更全方面的贡献，就有机会请公司安排下一个位置，不用拐弯抹角的去说明，自己到底对现在的职位有没有不满。
然而，我当时却有些弄巧成拙。原因说起来很不好意思，就是那时年轻的我弄不清楚今天这篇文章提到的这四种人到底有什么分别、各自又为什么那么重要，于是到后来就变成，我的绩效表现让公司难以拒绝我的要求，但是大中华区总裁和先后两任的某地区总经理却对我的发展计划有着不同的意见；后来那位大中华区总裁高升去另一个全球的职位，继任的某地区总经理却完全无视于他之前对我的承诺与安排。
理由也很简单，就像下棋要多看之后几步一样，假如我接下来真的调去我原先被安排的位置，再下一步就可能是挤掉那位总经理的下一个位置了。
当时的我直接去和那位总经理恳谈，因为我看穿了他为何要如此做，但我跟他很残酷地说了一个以他的职场资历居然还弄不清楚的事实：聪明人会把自己人多弄上各个不同的位置，因为假如那些位置被不同国家的人抢走之后，他自己只会更孤立无援，之后只会让自己更升不上去；相反的，现在硬挡着我，对他自己不但毫无好处，而且只会让自己树敌更多。不只是我，而可能更包括那位原大中华区总裁的其他人马。
我说的话到后来一一实现，但那位总经理却是听不进去的。我也来不及在原来那家公司等着看他黯然下台，因为我自己在别的公司拿到了一个更让人梦寐以求的职位。
虽然如此，但以今天内部转调的主题来说，当时的我其实是做的不够成功的，但其中一部分原因，反而是因为当时的我相信公司那方面的制度和沟通管道很健全。这也是为什么我会鼓励大家，万一你真的认为不同职务或不同单位会让你的发展更好，麻烦请自己积极主动地去争取，而不是坐等公司高层的安排。
4. 留的人
假如你真的顺心如意转调到自己想去的单位或部门，又或者换去担任了一个自己期望的职务，你还有另一群人需要关系管理，那就是那些被你留下去在原单位的同事。
试想，万一你顺利到了新单位，每天开心到不行的与大家分享自己在工作上的种种趣事，留在原单位的同事却还是觉得身处一滩死水，你觉得他们的心中会怎么想？
更惨的，或许是那个必须承接你原先业务的人。假如之前的你就已经觉得当时被交办的工作是一个屎缺，你觉得承接的人会因为你把那些任务留给他而快乐似神仙吗？当然不会。
因此，在还没成局之前，固然不用四处大声嚷嚷，但假如已经确定有机会可走之后，别忘了利用最后的时间，向那些留下来的人表达善意，并且展现自己未来有需要一定会帮忙的诚意。甚至在已经离开之后，都要不时用回娘家的心态来看看大家，把彼此之间的关系设法维持好。
我自己就见过许多政通人和的同事，即使都已经调去了另一个国家，但只要有机会出差回某地，不管行程多紧多忙，都一定会回去原来的单位转转叙叙旧；很多时候就连人都没有回来，但原部门还是可能会在过年过节前，收到他专程寄回来的一大箱礼物；甚至搞不好都已经离开到了另一家公司，不时还会发现他居然还来跟原先团队的团购。这是为了团购能享有的一些便宜好康吗？当然不是，而是为了继续维持那种人际间的连接。
而我也发现，愈会用心维持好这些关系的人，通常他们后来的职场发展也都会一路高升的相当顺遂。毕竟，经营关系也是一种软实力，而那绝不只局限于经营与上司或客户的关系而已。
二、时机
这篇在写完前面四种不同关系人后，就难以置信的又变成太长了，就让我快速把后面三点交代一下，详细说明就等之后有机会另外再发文讨论了。
同样是请调，不同的时机申请调单位、当然会有不同的结果。最好的时机之一，当然就是你想去的部门不但正好有缺待补、而且需要的条件正好与你相符时。
以文章最前面的莉莉来说，她原本担任的职务是PM，但她假如想调去担任采购，而正好目前采购部门最新出缺职位所需要面对的厂商，正好和她前一份工作是相同产业，这时若她毛遂自荐的申请要调过去，而且说话的对象又找对人的话，岂不成功机会顿时大增？
三、利益
除了对不同人要讲对话之外，诉诸对方的利益，才能让对方点头答应自己请调的要求。
就以前一个莉莉要转调去采购部门的例子来说，假如她有机会能向收的人或管的人对话：「我一直对采购工作很有兴趣，所以我也持续让自己精进相关能力…更重要的是，我相信公司会希望任何一个担任这些工作的人能尽快上手，而且还能确实达成今年度的目标。我正好对那条线的供应商都相当熟悉，因为我之前在那个业界也服务了超过五年，再加上我对我们自己公司的熟悉度，相信也不是其他刚加入我们公司的人可以比的，所以我真的很希望公司能给我这个机会。」
不过短短的几句话，不但凸显了自己的优势、并且对应了公司及用人单位的利益，更聪明的是削弱了其他可能更具有采购经验、但却来自公司外的角逐者优势。用谈判术语来说，就是削弱了对手的BATNA（最佳替代方案），光是能在一段那么简单的对话中，就能同时展现这种程度的话，不但证明自己的确是有备而来，而且也适当的展现了自己的积极度，对许多公司来说，绝对是个能让自己大大加分的举动。
四、选项
同样的一个意思，万一处理的够好，就会像是你提供了对方不同选项；但假如处理得不够好，就会听起来很像在威胁对方，而结果当然也会天差地远。
举例来说，当你要跟放的人、也就是自己原先的主管谈时，除了前面提到的时机和利益之外，你可能要口气够好、但却别怕出口的跟对方说：「我了解临时要走的话，不但新人可能需要一段时间才能上手，而且我们正好下个月就有一个一年一度的大活动，所以我当然也不想在这个时候造成您及大家的麻烦…不然这样好了，假如您愿意帮忙的话，我不但会待到活动执行完毕，而且连之后的检讨报告也都会做到收尾为止，所以我假如这一季结束后再转调的话，您觉得合适吗？」接下来就把球丢给对方。
当然，光这样讲还不够，所谓选项，代表你要让对方有不同选项，或者让对方知道你也有不同选项。
「不调就走」这种话固然不应该出口，但例如：「其实不瞒您说，最近有好几家 headhunter 也在找我，而且若是同样的单位或职务也就算了，但就像我刚刚跟您报告的，我其实想转换跑道去当采购，而正好也另外有家公司愿意给我机会尝试…」；这时你的主管就会有其压力。
因为万一他真的对你虚与委蛇、而你之后也真的另谋高就的话，万一哪一天你正面对上老东家，而被大老板知道你曾经要求转调部门而被拒绝，所以现在才会在竞争者那边效力的话，你的原主管难免会被认为是领导不力。
因此，让公司了解不同选项的存在，并且能体会到让你转调会是其中最好的一种选项，你想要调到新单位或新职务就不这么难了。
