被英特尔副总裁点名「最聪明的人」，却当不上主管…哈佛商学院讲师：不要小看沟通能力的差距
查理．马斯每天都等不及要起床回去工作。他毕业于范德堡大学电机系，5年后加入了美国太空总署担任专案工程师。虽然他永远不会踏上月球、搭乘火箭或站在游行队伍中接受众人欢呼，但是过了几年后，当马斯谈起他的工作经验，佩服着完成这3件事的那个人时，他回忆道：「我们有共同的目标。我们要上月球。我们要把人送上月球！我们一心一意，满脑子只有这件事。」
华顿商学院管理学教授安德鲁．卡顿爬梳了阿波罗计划所保留的1万8千页文件、手稿和内部备忘录，发现马斯的故事。美国在1961年展开阿波罗计划，要将人类送上月球。卡顿发现马斯和其他太空总署各部门的员工都会提到一件事，不管他们任职于会计、行政、出纳或工程部门，他们都深受一个人的文字所策励：约翰．甘迺迪。
1969年6月20日，当尼尔．阿姆斯壮代表全人类踏出一大步，这一步也代表着一名想法大胆的国家领袖点燃了40万人的想象力，共同将愿景化为现实。卡顿发现甘迺迪能顺利传达讯息，来自于一套演说公式。他说明甘迺迪的演说技巧如何启动这浩大的工程。
首先，甘迺迪将美国太空总署的理想与抱负简化为一项目标。美国太空总署成立时肩负了许多责任，包括要打造优越太空技术，在太空建立优势，促进科学发展等等。甘迺迪选择聚焦在一个目标上：把人类送上月球并安全返航。用一个共同目标来凝聚和动员团队比较容易，不要分散了他们的注意力。
第二，甘迺迪将注意力从美国太空总署的终极愿景转移到具体的目标上。换句话说，将抽象的概念（探索太阳系以促进科学发展）变具体了。 1961年5月25日，甘迺迪对美国国会说：「这个国家将致力完成目标，在10年内把人类送上月球并安全地带回地球。」明白地阐述一个具体的目标，并加上期限。
第三，甘迺迪利用里程碑让员工感受到他们的日常工作都和这个具体的目标息息相关。甘迺迪列出了3项计划和3项目标：水星计划要让太空人进入轨道；双子星计划要教导美国太空总署学会太空漫步，并且连接两艘太空船；阿波罗计划则要让人类踏上月球。 「3」是一个黄金数字，最有说服力的沟通大师经常运用这效果强大的黄金准则来动员听众。
第四，甘迺迪利用比喻、隐喻和类比来强调这目标的规模多么远大。甘迺迪利用了一个很少见的技巧，语言学家称为「体现概念」。这个技巧结合了具体的事件（登陆月球）和抽象的愿景（促进科学发展），让抽象与具体的概念合而为一。
例如，1962年赴莱斯大学演讲时，甘迺迪说：「太空就在那里，我们要攀上去，月球和行星就在那里，知识与和平的新希望也在那里。」甘迺迪让知识、和平与探险等抽象的理想有了一个新的位置。
经过证实，这4个步骤的说服力强大到无法抗拒。甘迺迪的「软性技能」推动了人类史上最伟大的成就。他的话让美国太空总署的员工感觉到自己的工作牵动着组织的终极目标。他们不再把自己的工作看成是一连串单调的任务，像是拖地板或制造电路板，相反地，他们认为自己得把工作做好才能让人类踏上月球、促进科学发展、改变我们认识的世界。 「透过文辞，甘迺迪改变了工作的意涵，让员工都能体会工作更崇高的意义。」卡顿说。
在1960年代初期，没几个人相信人类能在10年内登上月球。甘迺迪不拿资料和数据来说服他们，他让大家去感受。他结合了亚里斯多德所说的理性诉求与感性诉求。他的演说内容提升了情感的层次，让人相信不可能的事也有可能。持疑的人开始相信。相信的人开始布道。
沟通能力的差距
山姆在一间让矽谷点矽成金的企业担任中阶专员。他在英特尔服务，这间知名企业负责提供全球电脑、伺服器和运算装置的核心。山姆的工作实践了摩尔定律，英特尔的创办人高登．摩尔在1965年预测运算能力将每18个月提升1倍。山姆可能不晓得，他每次提升运算效能，就让自己在职场上的价值少了一点。
有一次在我拜访英特尔位于加州圣塔克拉拉的全球总部时，副总裁停在走廊上，从玻璃窗往内看，指着会议中的山姆。
「你看到那家伙了吗？他是整间会议室里最聪明的人。他应该要当部门主管，却已经在同一个职位停滞很多年了。」
「为什么？」我问。
「他是个很不会沟通的人。他总是扯很久才讲到重点，也没办法做出清楚、吸引人的简报。他没办法激发团队。」
「你刚刚才说他很有才华。你怎么不想让他当主管？」
「这时代啊，没办法激发团队就没办法带领团队。」
这10年来，我在摇滚区见证了科技革新，直接和英特尔资深高层合作，担任媒体训练与沟通技巧的主要顾问。像山姆这样的人往往不知道他们无法升迁是因为他们不懂得有效沟通。但很多人就算经人指点也不在乎—他们以为自己的工作是要开发，产品销售则是别人的责任。他们以为巧妙的沟通只是妆点产品。这实在很可惜，因为他们明明就有升迁的机会，但却败于自负。
我在英特尔和其他知名矽谷企业服务的时候才开始注意到这个差距—专业人士认为他们为公司带来的价值，与高层主管期望他们具备的技能中间其实差距大如鸿沟。
高阶主管、工程师和经理人都曾经以为他们的文凭和经历就够了，忽然间，他们发现自己身处的职位需要他们替品牌和产品发言。竞争对手蜂涌而至，要抢走消费者和企业顶尖人才。他们都看到他们的角色变了。他们要能清楚说明，要能让别人好奇、让别人感动，简报技巧开始影响他们在企业和产业内的价值。
对于经营企业的人来说，这些技能特别重要。一项研究调查了4400位执行长在10年之内的变化。那些经常在财经节目中占有媒体版面或报章杂志常引述的人酬劳大幅增加。他们的版面可以为薪酬带来21万美元的增幅。这现象对小公司的执行长影响更明显。能见度愈高，报酬也愈高。能够清楚说明企业策略，并且公开说明的能力现在有极高的价值，能获取极高的酬劳。
前英特尔执行长安迪．葛洛夫是苹果电脑创办人贾伯斯、矽谷狂人赖瑞．艾利森、脸书创办人马克．祖克伯等人的导师，他在著作《十倍速时代》里创造了「策略转折点」一词，代表企业或职涯的根本到了这个点就必须改变。这个变化会带来攀升到新高度的机会或「开始衰亡的信号」。据葛洛夫所述，这些转折点「来势汹汹，你或许还没办法指出到底哪些地方出现了变化，但你知道有些事已经不一样了。如果不严阵以待就没有活路。」
葛洛夫在1996年写下那段话，但这也可以用来描述今日的职场。他预言科技会让改变的速度更快，影响每一个人，不分领域，不分国家。
葛洛夫说你的职涯就是你的事业。你是自己的执行长。他断言安于现况就会导致失败。身为个人职涯的执行长，就一定要持续提升你的技能，尤其是沟通的技能。
