控制狂有救吗？ 6个小技巧，让「管很细」的主管放过你
你有遇过「微观管理」型的上司吗？
在商业管理当中，被称作「微观管理」（Micromanagement）风格的管理者，是透过对员工的密切观察与指挥来达成管理目的，相对于宏观管理者「只抓大项、细项不问」的风格完全相反，微观管理者会评估和监察下属的每个工作步骤，美其名是「认真尽责监督」，但通常这个词在商业管理中出现，多半带有「紧迫盯人」的负面含意，甚至被昵称为「控制狂」。
随着时代演进，现在的工作者追求更多的自主权、在职位上的发挥空间，因此传统上高压的上对下命令式管理已经逐渐式微。但不可否认很多办公室还是会出现几位「微观管理」的长官，而且多半位高权重。
持平来说，「微观管理」型的管理者并非大奸大恶、糟糕透顶的主管，他们往往只是缺乏人的提醒和被既有的工作模式给误导，因此在和这类型的上司相处时，除了一味忍让、迁就他的要求之外，您也可以试着用一些相处小技巧来改善彼此间的关系，以下是《104职场力》小编根据中外专家的建议，整理出来的建议做法。
首先，请先评估自己是否确实需要修正
尽管每天面对紧迫盯人型的主管让人很有压迫感，必须满足他的要求以及通过各种监督和询问的考验，特别是有些「微观管理型」老板喜欢追问的是日常的细节，像是：你现在正在处理哪件事？你会在上班时间浏览社群媒体吗？你打算何时处理那个计划？有时这些询问真的会让人发狂。
但我们还是得先诚实的面对事实：有些容易分心的员工确实该被严格管理，我们得先评估自己的工作习惯，是否做事没有章法、时程控管不够谨慎、常常需要人提醒？若我们确实还有让工作质量向上提升的空间，应该先试着做修正，藉由改善自己的工作状态，确认是否能缓解双方的沟通状况。
如果确定自己都已修正完毕，我们再接着往下该如何改善老板的「控制狂」。
试着找出对老板而言最重要的事情
所谓「最重要的事情」，不一定是时程最赶、牵涉人事最广、需要跨部门、跨公司沟通的事情，实际上在老板心中重要事情的先后顺序，可能和你想象的有极大的出入。
以下是最常见的案例：您准备了一份要和重要客户提案的简报，成败将影响公司本季的营收50%，对方是跨国大企业、每年永远充足的预算，因此内部非常重视这次提案。结果您在提供简报给予老板过目时，他却只抓着表格的线条宽度、底色不断询问，对于简报内容和数据则只字未过问。
或许这些事情对您而言，是极不重要的「小事」，但是对您的上司而言可能极为重要——不论出自于何种理由，持续针对这些「小事」和老板争论是没有意义的，尽管有些可能只是上司的个人使用习惯、个人喜好，甚至是个人怪癖，但与其忍受每次都被上司纠正的痛苦，不如试着去理解、或记住他的喜好。
我们不是该当唯唯诺诺的应声虫，但愈早找到上司心中「重要的事」，将愈快能好好的与其共事，除非是涉及专业领域的是非曲直，否则对于那些旁枝末节，就顺着控制狂老板的心意即可。
试着询问老板心目中的最佳做法
微观管理者通常对「事情完成的过程」的兴趣远高于「事情被完成了」，您可能很清楚该件事情的正确步骤应是A、B、C、D等步骤，但很有可能在询问主管的做法后，发现他认为应该是A、C、B、D才是正确的步骤。
通常如果不是过于荒谬、与现实脱节过多的做法，我们并不排斥照着主管认同的顺序修改步骤，从此后顺着A、C、B、D的顺序执行，避免再起冲突。但就算实际上主管的步骤有执行困难，也建议不要直接和主管争论冲突，而是应该试着用自己的方式顺利推动事务之后、证明用自己的方法也能成功，再询问主管是否能给予自己一些自由发挥的空间。
多数的「控制狂」主管会染上这个习惯是出于不信任，认为当他们停止指挥时、下属就会停下手边的工作等待他的指令，因此您只需要证明自己「不需要他们手把手来指导也能把事情做好」，将有助于改善彼此间的关系。
证明自己的工作能力足以自立
承袭上个建议做法而来，对于「控制狂」主管而言，要让他们对下属放心放手不太容易，除非这名员工已经多次证明自己，而且几乎在他要发出指令之前都已经完成相关布属，才会让微观管理型的老板、主管觉得：「噢，他是可以让我放心的人。」
但即便是已获得「控制狂」老板的信任，还是难以避免他偶尔会提起的询问和提醒，如果你确定自己已完全可以独立作战，而且希望上司不要再过度「关心提醒」，建议可以用相对友善的方式去说服主管给你自主权限，例如：
亲爱的老板，我很感谢自到职以来您所给予的指导和关心，多亏您的费心提点才让我精进不少自我管理的技巧，但我认为自己现在已经准备好承担更多的责任，并进一步为您分忧解劳。与其我们每天开会讨论案件细节、我想建议改成每周回报一次经营成果，若在期间我有碰上任何无法处理的问题，我会立刻与您商量，并做好回报管理，但我想我已经准备好可以单兵作战了。
这也许不会是最出色的范本，但是其实是将「老板你真的很烦，快滚出我上班的视线」的目的包装成：我能有现在这种独立自主的工作能力，都是来自于老板的指导与关心，是因为你出色的管理技能才让我走到这一天。
听起来很像过度奉承的话语，但不可否认这是一个有效的沟通方式，只是在成功取得自主权后，务必小心表现机会，您可能需要一段时间来取得上司的完全信任，可别一获得自由就过于得意忘形，反而会适得其反。
在状况许可的时候说出实话
多数时候，「控制狂」老板并没有意识到自己的行为既霸道又不讲理，他们总会认为自己是在为下属着想、为推动部门运作而不得不为之，特别是很多刚当上管理阶层、还在适应自己角色转换的资深员工，更是如此（常会出现的心态是：我以前也是这样做的，为什么我可以、你就不可以？）
因此，适时让上司知道实话是很重要的，特别是「适时」二字。我们特别不建议在双方因工作起争执的时候讲实话，相反的，您应该在工作完结做检讨，或是绩效考核、约谈时平静的讨论，避免让主管产生你只是在做情绪性的反抗。
而在说实话时，也可以分为两种表达方式：
第一种是「让成绩说话法」：
老板，我是一个可以独挑大梁的工作者，过去的某专案A和某专案B就已证明我有能力完成工作，这也是我能被录取在您旗下效力的主要原因，我需要你给我更多的工作弹性。
第二种是「哀兵求助法」：
老板，当我每天必须花很多时间用E-Mail回报、工作周报的回填、并且每件事都要向您请示才能动作时，真的让我十分沮丧，我认为在适度的情况下，您应该可以给我一些自由度来完成工作。
没有任何一种做法是最佳解答，您在面对不同的沟通情境可能会需要不同的说法，但多数时候只要您表达的时候态度诚恳、不情绪化，通常上司们会理解目前的状况，并回头去检视自己是否过于严厉。
慎选和主管沟通的时机
务必在沟通时，分清楚何时才是该跟「控制狂」主管提出要求的最佳时机，最大的原则是：千万不要因为在自己搞砸某些事情后、要求上司给予你自由度，因为这时候他对您的信任度最低，会更认为自己插手管理是合理的。
通常管理阶层对于一件「能带来好成果」的事情会较感兴趣，也会愿意给予其较多的弹性，面对与微观管理者沟通时也是如此，我们在沟通此事时，务必要把焦点放在「我相信若做出这样的相处修正，能够让我们的产值提高更多、帮助我们取得更好的成果」，让他对这项尝试感兴趣，如取得的成果确实较以往更佳，将让您的要求更有说服力。
当我们遇上紧迫盯人型的「控制狂」主管时，除了忍耐退让、或是放弃离开之外，也许下次您们也能尝试看看文章中的推荐做法，也许能够解决与「控制狂」主管的相处问题。
或是最起码这几个步骤都完成后，也能协助您理清问题的根源，究竟是自己的工作内容真的不尽人意？还是上司的要求确实不合理？都能帮助您找到答案。
