一间公司，待多久最合适？上班族「每一次去留」，都该考虑2大原则
如果要理解经济运作和公司治理的转变，如何促使工作者面临全然不同的职场，我们不妨虚构一个年轻有为的高阶主管角色。我们姑且将这家公司取名为「大公司」，公司内所有年轻员工都叫鲍伯。 （请原谅这个名字原本所代表的性别，在企业组织盛行家长式领导的年代，几乎所有高阶主管都是男性。）
假设鲍伯22岁自大学毕业后便被公司雇用，并加入管理储备干部计划，薪资普通，设定为年薪3万美元。鲍伯持续获得升迁，从储备干部到基层主管、小团队经理人、大型部门领导人，最后可能被拔擢为事业单位总裁或是最高阶主管职务。在这个年代，许多公司都采取相同的做法，也就是依据年资给予员工稳定、且可预期的升迁机会。简单来说，假使「大公司」每年为鲍伯加薪5％。那么当他65岁从资深高阶主管的职务退休时，他的年薪将达到24万4490美元。所以他的收入就如同下图的平滑曲线。
即使在强调忠诚组织的年代，如果我们观察鲍伯实际为公司创造的价值便可发现，鲍伯收入的平滑曲线其实掩盖了事实。从最前头开始：第一年，鲍伯的价值甚至低于公司付给他的中等薪资；如果就鲍伯额外为公司创造的营收和获利来看，他对公司的实际价值或许只有2万美元。但是当他熟悉工作内容之后，他的价值便迅速攀升。 25岁时，他的年薪大约只有3万5000美元，但却创造了5万美元的价值，实际上「大公司」对鲍伯的投资已经开始回收。
未来几年仍是如此，直到出现经济衰退，公司业务萎缩，鲍伯创造的价值开始递减；人们不再购买鲍伯所属单位生产的产品。接着经济复苏，公司获利成长，鲍伯的价值也随之回升。或许几年之后，鲍伯因为某些健康问题，无法像过去那样时常出差或是和客户谈到深夜，与他的收入相较，他的价值开始下滑。然后鲍伯的价值再度反弹回升，他为「大公司」创造的价值远大于公司提供给他的薪资。然后，鲍伯迈入60多岁，年轻的高阶主管开始接下公司的领导地位，压缩鲍伯的发挥空间，但是公司依旧让他保有体面的头衔与薪资，从此他成了无所事事的资深前辈，一直待在公司直到他达到退休年龄。
重点就在于，在强调忠诚的年代，雇主和员工之间有不成文规定：雇主愿意忍受某些时候支付员工过高的薪资，但是当员工的价值远超过薪资时，员工也不会离开公司。正如同以下图表显示的，鲍伯历年生涯累计的薪资与他创造的累计价值是相同的：453亿美元。
不过，在扬弃忠诚的年代，情况变得有所不同。每当鲍伯的价值低于薪水，也就是图表中的灰色区块，他就会面临被解雇的重大风险。因为前文提及的全球化、工会失势、以及来自股东的压力，当鲍伯30多岁碰上经济衰退时，他很有可能被公司解雇。如果当时没有被解雇，但后来他因为健康因素无法长时间工作时，仍将再度面临失业的风险。如果这次没有被解雇，等到年轻高阶主管开始接棒，公司很可能会强迫60多岁的鲍伯离开公司，而不会在他没有什么工作可做的情况下额外支付4年的高薪。
这只是一个案例，用来说明在21世纪大型公司工作的情况，多数在这些公司任职的人都已知道这个事实。但是了解转变的原因或是描述这些转变还不够，问题是我们要如何应对？
两大原则：诚实和互惠
依据鲍伯在工作生涯享有的不成文协议，薪资过高以及过低的期间多多少少会相互抵销。但是，鲍伯的儿子或女儿若想要在组织生存，就不能对当今的不成文规定有错误的认知，不能再以为会一直被组织留住。
如果鲍伯的小孩期望能达到他们父亲毕生的收入水准，那么在他们的价值超出薪资的期间，就必须比他们的父亲更没有耐心、更积极主动。也就是说，你必须知道你的工作有可能不保。这代表你必须看清楚自己真正能有所发挥的时刻，也就是当你领导一项成功的专案，或是你的特定职能对公司的成功来说愈来愈重要，你必须要求实质的加薪，如果被拒绝，就应该寻求其他工作机会。
这并不是说鲍伯的小孩必须成为毫无感情的势利鬼，只要其他企业提供好一点的待遇或是更好的职务就辞职不干。真正的意义在于，当他们每一次思考要继续留在现有的公司或是跳槽到新公司时，必须谨记两大原则：互惠与诚实。
事实是，许多公司仍保有强调忠诚的某些家长式管理元素，只是程度各有不同。这是逐渐演变的过程，而非企业在某个时间点做出的二元决策。合理的策略是，确保你对公司的忠诚度与公司对你的忠诚度一致。
公司是否愿意协助支付高阶主管的教育课程费用？公司是否指派你负责某个专案，虽然你的资格不符，但却给了你成长的机会？当另一个员工因为有年幼的小孩、多数时候必须提早离开公司时，老板会如何调整工作？当员工有好的表现，这个组织会在员工开口之前就给予加薪，或是直到员工收到其他工作邀约之后才决定加薪？或许最重要的是，在这家公司，裁员是否很少见、而且仅限于少数特定的原因，或者已经成了例行性流程？
LinkedIn创办人雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）直言批评许多公司看待忠诚的态度：「公司对员工说假话，在某种程度上他们希望员工能够单方面地对公司忠诚，这完全不合情理，也很不道德。员工自己也知道。迟早有一天员工会说：『我提前两星期通知，我要跳槽到其他公司。』」
这并不是说每当有更好的机会出现，员工就必须用离职回应。他认为更符合伦理的做法是，一旦接下重大专案或任务，就应该保有某种程度的忠诚以及对工作的投入，当专案接近尾声再考虑换工作的事情。「至今我们仍死抱着这个谎言不放，以为现在还是1950或60年代，必须终身对彼此忠诚。因为我们都知道这不过是个谎言，所以不愿意对话。」关于现代组织如何做好雇用安排，霍夫曼提出了「联盟」的想法，后来他以此为书名，写了一本书详细说明这个概念。 「联盟的意义在于彼此对话，并且以结构化的方式进行，你们必须明确沟通要如何相互投资，如果其中一方在期限内违反协议，我们之间就玩完了。然后你可以说你背叛了我。」
正如同Netflix的哈斯汀在电子邮件中告诉我的：「忠诚并非毫无条件，就如同我们对于婚姻和友谊的认知，重点是维持稳定。如果一个人某季的绩效不佳，公司不会立即对他采取行动。同样地，公司如果某季表现不佳，员工也不会立即采取行动。双方都必须考量到转移成本，因此愿意忍受彼此的表现在短时间内出现波动。」
当我们思考忠诚问题时，应该谨记互惠与诚实两大原则，这也就意味着忠诚的概念更适用于个人、而非毫无个性的大型组织。在早期，人们对公司保有基本的忠诚是完全合理的，因为公司多半能承诺员工，提供稳定的工作，直到他们达到退休年龄，而且退休之后公司也会提供不错的退休金。但是在21世纪的多数公司，没有一位经理人、没有一位人力资源主管、甚至没有一位执行长能做出这样的承诺。他们甚至不确定一年内自己是否还在现在这个位置上。也就是说，对组织内的个人保有忠诚，比起对整体组织忠诚更有意义。当某位老板向你保证，你会得到宝贵的经验、升迁机会以及加薪时，你可能因此觉得对他或她有所亏欠，所以即使公司并没有对员工展现出忠诚，在决定跳槽之前你还是仔细考量。
