被器重之后…出现这5个征兆，你可能被老板嫌弃了
最近Eden总是犯嘀咕：主管好像嫌弃我了呢？怎么总对我爱理不理的，还经常绕过我直接给下属安排工作。
一、双线汇报工作后，我是不是被直属主管嫌弃了
Eden是一家医疗连锁机构的科室主任，在工作方面，他自认为自己业务能力比较出色，带团队也还不错。不管怎么说，这2个方面他都有拿得出手的业绩。
去年年末，公司进行了战略调整，Eden的汇报线变成了两条：一条是向总部业务线的负责人汇报，一条是向他所在区域的分院院长汇报。他很快发现一个难题：这两人的意见经常不一致，搞得Eden左右为难。他思前想后，费劲努力地干活，却发现结果不一定是直属主管满意的。
院长对他的态度发生了微妙的变化。以前在走廊遇到院长迎面走来，他打招呼后，院长都会拍拍他肩膀问一下工作进展，现在他打完招呼，院长面无表情地「嗯」一声回应他。有好几次，他看到院长绕过他直接给他的下属安排工作任务，这是以前没有过的。
他很焦虑，不知道是不是自己多心了，还是院长真的已经不喜欢自己了，接下来该怎么办。
二、被主管嫌弃的5个迹象，你中招了吗？
实际上，判断主管是否嫌弃你并不难，通常有5个迹象。
1. 放生
如果主管以前很器重你，现在对你特别冷淡，而他家里又没出现什么意外的事故，那么多半是你的工作表现不被主管认可，现在被主管「放生」了。
为什么不直说，而要晾着一个人？因为华人在表达上向来含蓄，更何况有些事情比较微妙，只可意会，不可言传。
2. 减少工作量
被主管嫌弃的第2个信号，是突如其来的工作量减少。别以为钱多活少是天大的好事，如果没有正当理由，这其实意味着主管对你不再如从前那般信任。他认为你干得少点，能少生错漏，所以减少你的工作量，以观后效。如果之后还是不合心意，可能离下课就不远了。
3. 剥离重要工作
重要工作对你而言意味着什么？职场话语权！它不仅能让你获得源源不断的职场资源，也是你建功立业的根基。如果主管把你建功立业的根基斩断了，很明显，他嫌弃你了。
4. 直接略过、插手下属工作
如果你是中层干部，像Eden一样被主管直接插手下属的工作，这其实是由于嫌弃你而引发的信任危机。你的下属是你管理的基础，主管直接插手他们的工作，实际上是他不再信任你，所以要暗中排挤你，让你失去实权。
但凡你安排的工作，下属只要说一句：「X总已经吩咐过了」或者「X总交办让我们这样做」，这都足以让你哑口无言。
5. 明升暗降
《官场现形记》第36回有这么一句话：「就是再添一千个都老爷，也抵不上两个监督、一个织造的好：这叫做『明升暗降』。」
如果主管把你从实权部门调到虚职部门，或者打着换岗位的名义，把你调去一个你不胜任的部门，这些都属于明升暗降。目的就是通过暗中排挤，让你主动走人。这难道不足以说明，你被主管嫌弃了吗？
为什么会被主管嫌弃？原因有很多方面。有些时候，的确是因为利益或权力格局的调整，你不得不出局。但很多时候，是我们在领会主管的意思或者执行主管交办的任务时，没有让主管满意。说白了，就是用着不那么顺手。
大部分情况下，主管的风格不会因为下属发生根本的改变。所以，最重要的是下属要通过自我调整，做好向上管理，使自己成为让主管满意的人、信任的人。
三、3个向上管理的方法，助你成为主管的心腹
向上管理是一种非常重要的能力。奇异（General Electric Company）的罗塞娜·博得斯基曾给CEO杰克·韦尔奇做了14年的助理，她把和老板一起工作的经验写成了一本书，叫《向上管理：做副手的智慧》（Managing up : how to forge and effective relationship with those above you）。她在书中提出了「向上管理」（managing up）的概念。
在她看来，管理需要资源，资源的分配权力在你的老板／主管手上，所以，当你需要获得工作的资源时，就需要向上管理。但实际上，你并没有真正管理老板或主管的权力。所以，这里所说的向上管理，本质上是一种影响力。通过发挥你的影响力，影响到那些能够给你分配资源的人。
那么具体该怎么做呢？我总结了3点。
1. 向上沟通，主动对话
Eden最大的问题就出在沟通上面。当他发现总部主管与分院院长观点有分歧的时候，总是「猜闷」，自己瞎揣摩，而不是主动找主管沟通。
其实他完全可以先跟院长沟通一下。比如：「X院长，我有个想法想和您聊一聊，方便吗？」「您之前提到的医美增项，刚好总部X总也提到了这件事。我做了2个方案，它们各有优缺点，分别是……我比较倾向于第一个，因为……您看我们选哪个好呢？」
其实双线汇报，虽然一个是虚线（总部），一个是实线（分院），但它们也有重叠的地方。比如，Eden所属的业务条线，总部的关注点是全国的分院在A项目上的开发情况。相当于A1+A2+A3……分院的关注点是不同类别的项目在本区域的开展情况。相当于A2+B2+C2……其中A2就是重合的地方。所以，一定要主动向上沟通，事先拟定好沟通的话题，如果是提出问题的话，要同时准备解决方案。
2. 了解主管真正关心的是什么
你有没有花时间了解过主管真正关心的什么？ Eden在这点上就有很大疏漏。上任院长因为费用连年超标离任后，分院院长上任。他上任第一年，费用也超支了，所以在总部年会上被高层批评。他现在思考的是成本管控，Eden思考的是业务扩张，创造利润，这明显不在一个层面上。但考虑利润这件事本来就是院长的职责所在，他又不便点破。这就难怪他觉得Eden这个人脑子不大灵光，用着不顺手。
所以你看，你有没有真正的领悟主管的意图，与他的阶段性目标保持一致，这是非常重要的。
只有你的期待和主管的期待步调一致，你才能调度更多的资源，发挥所长。
3. 支撑主管战略性补短
主管也有短处，有些短处不是一朝一夕就能弥补的，这就成了限制他发展的战略上的短处。如果你能够助力他补短，让团队目标更好地实现，那么，你想做事情，主管自然会调动资源全力支持你实现。
我早年做人力资源的时候，就有明显的短处。我的实践经验很丰富，但并非人资科班出身，所以当我遇到集团公司与国内顶级顾问公司合作的人资管理咨询项目时，就感到了明显的压力。特别是在企划实施的时候，你既要有理论根基，又要有实践经验。幸而，我有一个强有力的助手。
她是某985大学毕业（编按：1998年江泽民提出，985大学为与世界顶尖学府水准齐平的一流名校），大学主修和硕士都是人力资源，在企划的优化改进和落地执行方面，给出了非常专业的建议。
可以说，没有她的帮助，就没有我那个阶段的工作业绩。我们之间最大的不同在于：我的优势在「对人」上，她的优势在「对事」上。我是团队管理者，她是业务专家，我们配合得非常默契。我很赏识她，一直给她机会。我辞职创业后举荐她做部门负责人。从普通职员到集团中层，这条路她只用了一年半。
主管能做你的主管，一定有他的过人之处。当你发现主管嫌弃你的迹象，这时更多的是反思我们自己还有哪里可以做得更好。
向上管理跟你的职级没什么关系，它也不是阿谀奉承。向上管理的最终目的是传达我们想要传达的，影响我们想要影响的，让自己的步调与组织的步调一致，最终达到组织、个人的目标双赢的良好局面。
