1个包裹、6周营队…某公司、Apple、Facebook这样「迎新」，给企业的借镜
前面几篇文章谈到，软体工程师在美国求职，所必须经过的流程和注意事项。许多读者在看过这几篇文章以后，都深深感觉美国软体巨擘招聘过程的复杂与慎重，程度远远超出我们的想象；对人才重视的程度，更值得我们学习。
报到与离职率
但是根据统计，美国软体企业招聘的新员工，在第一年就损失了25%。既然人才招聘进来的过程如此辛苦，为什么一年内就会有这么高的离职率呢？
许多专家分析，其中一个重要的关键，就是新员工报到（Onboard）之后，企业如何提供协助和培训，让他们快速融入新的工作环境和企业文化。重视「新员工报到」的企业，留住新员工的比例就大为提高；而不重视、或是做不好这一点的企业，新员工在一年内离职的比率就会大幅上升。
1979年在惠普某地的经验
1979年3月，我加入了惠普某地分公司。虽然之前我已经有3年的小公司业务经验，但惠普还是安排我去参加外部提供的销售技巧培训课程；而这也是我在进入职场之后，接受的第一堂正规培训课程。
惠普对于人才培训的重视程度，令我印象非常深刻：他们甚至在我还没有报到之前，就已经先安排我去参加外部培训。当年的惠普某地只是一个小小的分公司，员工人数不过100多人；但内部管理制度和作业流程的专业化程度，远远不是我加入的第一家小贸易公司所能够比较的。
上班第一天，我的部门主管亲自接待我、带我到办公桌前入座；桌上的电脑、电话、文具一应俱全。更令我感到贴心的是，我的部门同事共同签了一张欢迎贺卡，摆在我的办公桌上。打开办公桌的抽屉，发现了我的名牌和名片，让我感觉到自己已经是这个大家庭的一份子。
我的部门老板在他的办公室里，亲自为我解说了接下来2个星期的学习和工作重点。因为惠普的办公室是开放式的，所以他的办公室也就是靠着窗用小隔板墙（low partition）围了一个小空间而已。
我头2星期的工作内容，除了研读仪器产品资料和学习操作，还要了解组织图和各部门。
老板亲自为我介绍了惠普某地的组织图、和各部门主管的名字；我必须主动和这些部门经理联系，约好他们方便的时间，请这些部门经理亲自为我介绍他们部门的产品和执掌。最后，老板还指定一位同事担任我的「导师」（mentor），协助我尽快习惯新的工作环境、并回答我可能碰到的问题。
这样一个为新员工设计的报到与培训流程，融合了「公司安排」和「新员工主动参与」的2个面向，当时对我来说非常新奇、效果也很好，确实加快了新员工的融入速度。
美国软体巨擘的做法
在美国软体业界公认具有领导地位的3家企业，对于新员工报到有特别的做法，因此对于新人留才有很好的效果。
这3家软体巨擘，对于新员工报到和培训的方式不同、着重的领域也不同，但是都是其他企业学习的标竿：
Apple：重点在商务方面；
Twitter：管理方面；
Facebook：工程技术方面。
透过我儿子Jerry的求职过程，我也了解了美国几家大企业对于新员工报到的做法；在这里综合整理一下，借着这篇文章和各位分享他们的做法。
Apple
先来说说Apple。因为这家公司非常重视资安与保密，所以他们对新人的培训方式一向不对外透露，显得特别神秘。
在Adam Lashinky的书《Inside Apple》（编按：中文版为《苹果内幕》，大块文化出版）中提到，Apple在招聘还没有完成之前，新人的报到流程就已经开始了。在这本书中，我们可以一窥这个过程。
通常报到都安排在星期一，而且新人在报到的第一天，才会知道自己将加入哪个部门；也就是说，连对即将到职的新人都要保密。
新人一报到时，就会收到一个大包裹，里面有着各种人资需要的表格、和一件T恤衫，上头印有「Class of（到职年份）」的字样。随后，新人会领到一台全新的MacBook Pro笔记型电脑，自己开机设置；如果有任何问题，Apple鼓励新人自己找同事帮忙，以加速融入新的工作环境。
在这本书中还特别提到，在新人培训的课程当中，有一堂课叫做「Scared Silent」（暂且译为「警觉静肃」），由安全部门主管亲自讲解公司的资安防护机制、以及和商业机密相关的保密条款。在Apple，任何资讯泄露都是不允许的；商业机密和工作资讯外泄无论有意无意，都会导致员工被开除的下场。
某公司
某公司的新人培训，比较着重在实务学习（Practical Learning）和认知学徒制（Cognitive Apprenticeships），以建立同梯队的感情及人脉。在培训过程中，特别强调团队的合作和协调，以求新人快速融入公司体系之中。
在某公司的系统中，比较常被提到的特色就是「即时提醒系统」（Just-in-time Alert System）。部门主管在新人报到的前一天，会收到一个「提醒做5件事」的email；这5件事在某公司内部经过证明，对新人的生产力有很大的正面影响。
这5件事情就是：
安排时间和新员工讨论他扮演的角色与权责；
为新人指定一位较为资深的工作伙伴；
帮助新人融入公司内部的部门和社群；
到职的前6个月中，每个月要都和新人面谈，以了解进展状况；
鼓励新人有话直说。
与其做一个标准流程手册给部门主管，某公司的这个做法比较即时，而且针对部门主管提醒，效果反而更好。
Facebook非常重视新员工报到流程的最初45分钟。首先是介绍企业文化和工作环境，激发新人对公司的认同、提高热情，以求反映在未来的工作效率上。这个「45分钟」已经变成一种文化；从事前的规划准备、到新人报到的现场，都十分受到Facebook的重视。事前准备包括新人使用的电脑、电话、以及系统设置；这些都必须在新人报到之前就绪。报到当天对新人的沟通和培训，着重在工作的实务面；例如如何安排与参加会议、如何取得工作上需要的工具与资源等等。
除此之外，Facebook在业界最有名的，就是所有新人不论过去的经验和职位，都必须参加长达6周的「新兵训练营」（Bootcamp）。
这个针对软体工程师设计的活动，固定在位于矽谷Menlo Park的Facebook总部举办；新人从参加的第一天起，就要学习使用Facebook的基础程式库（code base）来写程式。因此，做为Facebook员工所需要的工具、知识、支援等等，都可以在这个Bootcamp中得到。 Bootcamp举办的目的在于：
让新人熟悉Facebook的code base；
养成立即采取行动的习惯。例如看到软体程式中有虫，就马上将它修复，不要留给别人解决；
了解公司对软体工程师的期望。
在这6周课程中，会有轮值的资深软体工程师担任讲师和学员的导师，讲解技术课程、辅导学习、回答各种问题。在Bootcamp一开始时，就由学员自己组织团队、挑选题目，在这6周内完成；这样的训练方式，对于让新人对工作上手非常有效。
在这期间，有各种团队合作的活动，加强新人的热情和向心力；也会陆续介绍Facebook内部的软体开发团队和项目，让新人在Bootcamp结束之后，可以自己挑选有兴趣、有热情的团队加入。
除了以上目的之外，Facebook还发现这个Bootcamp带来了其他收获：在培训新人之余，轮值照顾菜鸟的资深软体工程师们，也同时学到了如何领导团队、以及如何担任部门主管或技术主管。
从培训期间建立起的同梯情谊，让这些新人在加入不同的部门以后，仍然保持紧密的联系，有助于打破组织和部门之间的本位主义；培训期间从学员得到的回应，例如履历审核的重点、过去工作经验的参考、面试时的技术测试问题等等，也可以做为未来改善招聘面试流程的重点。
结论
企业经常花费很多的资源，来保证招聘到好的人才；但又经常会忽略了人才就在企业内，而出现「求才若渴，却又关门打狗」的现象。 （请参阅〈天底下没有不可用之人，往往答案就在组织中〉一文）
复杂又缜密的招聘和面试过程，帮助企业找到了优秀又合适的人才；但如果没有好的「新人报到」流程做为配套，就可能导致新人在加入的第一年就有很高的离职率。
他山之石可以攻错，美国软体巨擘的新人报到和培训作法，值得某地的企业作为参考。
