看看下面有什么,让我看看下面是什么

若某公司没让员工多放假,我们就没有Gmail!每间公司都在做的「这件事」,是扼杀企业的凶手

由下而上传递能量

正因为OKR是公开透明的,不必依样画葫芦层层下达。如果有利于公司的大目标,也可以跳过多个阶层。不必逐层下达,由执行长传给副总裁,再传给董事以至经理,然后是经理的部下。有时,或许可以由执行长直接传给经理,或是董事布达给任何一名员工。又或者,领导阶层可以一次公开所有OKR,然后相信组织成员将打包票:「好的,现在我知道公司的方向了,会配合公司的计划,调整自己的目标。」

想想某公司有数万名员工,如果OKR是机械式层层下达,重视创新的公司文化也将惨遭扼杀。 某公司前人资长拉兹洛?博克(Laszlo Bock)在著作《某公司 超级用人学》(Work Rules!)中指出:

设定目标可以改善绩效,但耗费时间让目标在公司上传下达则没有用??我们的做法是以市场为导向,假以时日,所有目标都将合而为一,因为高层的OKR众所周知,其他人的OKR 也是公开的。严重格格不入的团队将显得很突出,而少数攸关所有人的重大专案,也很好直接管理。

某公司 的「20%时间」(20 percent time),则是与层层下达的做法截然对立:工程师每周等于可以「放假一天」,投入自己的私人项目。某公司解放了世上最聪明人才的脑容量,结果如我们所见,世界就此改变。 2001年,年轻的保罗?布赫海特(Paul Buchheit)投入一项代号为「驯鹿」(Caribou)的20%时间计划,结果创造出全球领先的网络电子邮件服务,也就是今日众所周知的Gmail

创新往往源自组织的边陲,而非中心。最强大的OKR通常不是出自「长」字辈领导阶层,而是除此之外的员工洞见。安迪?葛洛夫便观察到:「前线的人通常较早察觉到,即将发生什么变化。营销主管察觉顾客需求的变化前,销售人员早已了然于心;当事业基本面改变,财务分析师也是最早知道的。」

微观管理就是管理无方。健康的OKR环境,能在契合、自主、共同目标与创意自由之间达致平衡。杜拉克曾写道:「专业员工需要严格的绩效标准,和崇高的目标??但是,他们应该自己负责,决定该如何完成工作。」在英特尔,葛洛夫对于「上级干预」持相当负面的看法,因为:「部下会开始觉得公司对他期望不高,因此缺乏动力解决自己的问题,倾向交给主管解决??组织的产出将因此萎缩。 」

理想的OKR制度,容许员工设定至少部分个人目标,以及多数或全部关键结果。并且引导他们自我挑战、自我超越,设定较难达成的目标,达成更多目标:「目标愈高,绩效通常愈好。」自己选择目的地的人,会有更深的体会,了解该如何抵达。

跨职能协调

虽然现代的目标设定方法,顺利凌驾于组织架构之上,悬而未决的依赖关系,仍是工作计划失败的首要原因。解决方法在于,横向、跨职能的联系,不论同侪或团队之间。在创新和高明的问题解决领域,单一的个人无法抗衡关系紧密的团队。产品开发必须有赖工程部门,营销则需要销售团队。随着业务渐趋盘根错节,新计划变得错综复杂,相互依赖的多个部门需要一种工具,帮助大家同时到达终点。

Chrome推出后不久,只能挣扎着争取3%市占率的时候,我们得知了一个意外的坏消息。 Chrome的Mac版本进度大幅落后,我们只能靠Windows用户凑齐2,000万名使用者的目标。但我们也接到好消息,使用者很爱Chrome,而且开始产生复合成长效应。虽然产品有些瑕疵,我们让大众认识到,Chrome提供了浏览网络的新方式。

深入挖掘

某公司代表速度。这家公司不时发动战争,致力解决损害用户体验的数据传输延迟问题。 2008 年,赖瑞和赛吉写下一项真正引人注意的美妙OKR:「我们应该使网页浏览速度,就像翻阅杂志那么快。」这激励了整家公司努力思考,如何将产品做得更好、更快。

艰难的OKR是以激烈的运动去解决问题。有了某公司工具列的经验后,我很清楚如何度过不可避免的低谷。我对我的团队保持审慎乐观的态度,当我们面临流失用户的问题,我会跟他们说,我们来做个实验找出原因、解决问题。如果症结在于相容性,我会派一小组人专门研究。我努力设想周到、做事有条理,避免情绪化的态度,因为我想这样会所用帮助。

我们的登月文化推动某公司前进。要实现极端的雄心壮志,就得付出极端的努力。我们团队的认知非常正确,他们知道Chrome若成功,最终将吸引数亿名用户。在某公司,当我们发明任何新产品,总是会想:我们该如何扩大规模至10亿名用户?一刚开始,这个数字不太实际。但随着可衡量的年度目标定下,将问题拆为多个部分,再执行过一季又一季,登月就不再那么遥不可及。这是OKR的最大好处之一。它提供了明确的量化目标,使我们逐步达成品质上的突破

2009年, 我们再为Chrome设定了一项艰难的OKR:一周活跃用户数达到5,000万。结果,我们再次失败,年底时只有3,800万名活跃用户。我并未因此气馁,所以提议2010年以1亿名用户为目标。不过,赖瑞认为我们应该更积极进取。他指出,当时全球总共有10亿名网络用户,我的目标只是其中10%。我反驳说,以1亿名用户为目标,其实已经非常雄心壮志。

赖瑞和我最终敲定,目标为1.11亿名用户。这属于典型的艰难目标。我们知道,为了达到目标,必须改造Chrome的业务模式,考虑新的成长方式。我们再次面临同样的问题:我们将如何改变做法? 2月,我们扩大了与代工(OEM)伙伴的配销合作。 3月,我们展开名为「ChromeFast」的营销专案,提高产品在美国的知名度。 5月,我们推出OS X和Linux版本的Chrome,扩大了用户族群。我们的浏览器,终于不再是只能在Windows上使用的产品。

进入第3季颇久之后,我们能否达成目标仍是未知数。数周后,到了第3季季末,我们的总用户数已经从8,700万大增至1.07亿。不久,我们的一周活跃用户数达到1.11亿,目标大功告成。

如今,光是行动装置,Chrome就有超过10亿名活跃用户。如果没有设定目标与关键结果,我们不可能取得这种成就。 OKR是我们在某公司思考一切的方式,一路走来,始终如一。

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